Autor: Jakub Kołodziejczyk

Powodzenie programu takiego jak Program Nauki Zachowania (PNZ) wykracza poza kompetencje i działanie pojedynczego nauczyciela, psychologa czy pedagoga szkolnego. Nie jest to też wydarzenie jednorazowe, jak prowadzone czasami w szkołach akcje profilaktyczne. Wprowadzenie PNZ wymaga podjęcia decyzji, a w ich następstwie działań, których konsekwencje wpłyną na funkcjonowanie szkoły w wielu obszarach na przynajmniej jeden rok. Z tego powodu konieczne jest zaangażowanie do ich podejmowania i realizacji osób kierujących szkołą.

 

Większość prac, jakie proponowane są do realizacji zadań profilaktyki w szkołach, opiera się na indywidualnych zadaniach. Należy do nich prowadzenie w klasie programu profilaktycznego, działania psychologa lub pedagoga w ramach ich etatów, czasami są to pojedyncze akcje na krótki czas angażujące większą część szkoły (np. uczestnictwo w teatrze profilaktycznym), po których szybko powraca się do codziennej rutyny. Po przeczytaniu poprzednich artykułów zapewne Czytelnikom trudno wyobrazić sobie realizowanie tak złożonego, wymagającego realizacji wielu skoordynowanych działań programu w pojedynkę, bez znaczącego zniekształcenia jego podstawowych założeń. Prowokuje to do zadania pytania o rolę i zadania, jakie odgrywa zarządzanie szkołą i decyzje, jakie powinny zostać podjęte na tym poziomie dla zapewnienia odpowiednich warunków do realizacji PNZ.

 

Tworzenie warunków do realizacji PNZ

Istnieje kilka ważnych kwestii, których przedyskutowanie będzie wpływało na skuteczność i trwałość wypracowanych rozwiązań. Dotyczyć one będą nie tylko indywidualnie podejmowanych decyzji dotyczących zaangażowania w jego realizację, ale także organizacji pracy szkoły, podziału obowiązków, wprowadzenia nowych procedur, doskonalenia zawodowego, zapewnienia i alokacji zasobów. Podjęcie ich ma charakter systemowy, ponieważ wpłyną one na funkcjonowanie szkoły w wielu obszarach, co pociąga za sobą konieczność wprowadzenia znaczących zmian. Ważne, aby te kwestie zostały przedyskutowane i zaplanowane z wyprzedzeniem, tak aby zmniejszyć w przyszłości liczbę sytuacji, w których decyzje dotyczące programu będą podejmowane pod presją czasu lub innych niekorzystnych czynników.

Pierwsza i chyba najważniejsza kwestia, która powinna być rozważona, dotyczy możliwości wprowadzenia programu w konkretnej szkole. Oznacza to wzięcie pod uwagę różnych aspektów związanych z programem i ich wpływem na różne płaszczyzny działania szkoły, np. koszty i korzyści, jakie mogą wiązać się z wprowadzeniem programu, spójności z koncepcją szkoły, akceptacją przez nauczycieli. Ważne jest, aby rozważyć konsekwencje wprowadzenia Programu nie tylko z poziomu organizacji pracy (czy wpływu na zmianę dotychczasowego sposobu pracy i organizacji całej szkoły i poszczególnych nauczycieli), ale także akceptacji mechanizmów wpływania na zmianę zachowania uczniów. Paradygmat psychologii behawioralnej, który jest podstawą PNZ, może być spójny lub wchodzić w konflikt z funkcjonującymi założeniami koncepcji szkoły. Oznacza to bowiem opowiedzenie się za strategią, jaką przyjmuje szkoła we wspieraniu uczniów w radzeniu sobie z trudnościami, jakie napotykają w szkole. Decyzja o wprowadzeniu Programu powinna uwzględnić ten aspekt.

 

PNZ w organizacji pracy szkoły

Podjęcie decyzji o wdrożeniu Programu pociąga za sobą kolejne, bardziej szczegółowe kwestie wymagające rozważenia również z perspektywy zarządzania i organizacji pracy szkoły. Wśród nich wymienić można:

  • dobranie odpowiedniego sposobu zapoznania nauczycieli z podstawowymi zasadami programu;
  • osiągnięcie porozumienia w gronie pedagogicznym, że ten rodzaj interwencji może być pomocny w zmianie zachowań uczniów z grup ryzyka;
  • uzgodnienie i przyjęcie kilku podstawowych reguł określających zasady zachowania w szkole, systemu nagród i konsekwencji (co może wiązać się z koniecznością wprowadzenia korekt do statutu szkoły);
  • powołanie zespołu i wybór pracujących w nim osób, odpowiedzialnego za koordynowanie działań. Do zadań zespołu należy opracowanie (wybór) formularzy, wyłonienia osoby lub osób odpowiedzialnych za poranne i popołudniowe spotkania z uczniami, prowadzenie spotkań z rodzicami i uczniami, struktura spotkań zespołu, komunikacja z nauczycielami, sposób kierowania uczestników do Programu;
  • zaplanowanie i organizacja miejsca, w którym odbywają się poranne i popołudniowe spotkania z uczniami;
  • przygotowanie i przeprowadzenie szkolenia dla nauczycieli dotyczącego ich roli w Programie (nie chodzi tu wyłącznie o przekazanie informacji, ale też o rozwój kompetencji, np. udzielanie informacji zwrotnej).

 

Realizacja wyżej wymienionych zadań w określonym czasie, zaangażowanie wielu osób w ich wykonanie, wymaga koordynacji tych działań i wsparcia ze strony osób odpowiedzialnych za zarządzanie szkołą. Nie będzie to możliwe bez podkreślenia ważności tych zadań i przekazania pełnomocnictwa konkretnym osobom do ich realizacji. Za organizację tego procesu odpowiedzialny jest dyrektor szkoły.

Podjęcie decyzji o realizacji Programu niesie za sobą finansowe konsekwencje, których przewidzenie i zaplanowanie we właściwy sposób wesprze jego realizację. Do najważniejszych należy zapewnienie środków na:

  • wynagrodzenia dla personelu (jeśli wystąpi taka konieczność), np. koordynatora Programu, do którego zadań należeć będą spotkania z uczniami, gromadzenie i opracowywanie danych, koordynowanie spotkań zespołu;
  • niezbędne materiały (np. papier, ksero), które w znacznej mierze zależą od wcześniejszej decyzji, jaka liczba uczniów będzie uczestniczyła w Programie;
  • nagrody dla uczniów – choć sugerowane są drobne nagrody rzeczowe, to jednak ich liczba w ciągu rocznej realizacji Programu może wygenerować znaczące koszty.

 

Ewaluacja programu i wynikające z niej korzyści

Ważną cechą PNZ, różniącą ten Program od innych, jest systematyczne podejmowanie decyzji o kolejnych działaniach na podstawie systematycznie zgromadzonych danych, które pozwalają ocenić w perspektywie tygodnia lub kilku tygodni osiąganie celów przez uczniów. Na tej podstawie podejmowane mogą być decyzje dotyczące: pozostawienia ucznia w Programie i kontynuowaniu działań, potrzebach modyfikacji indywidualnych programów, zakończeniu Programu wobec konkretnych uczniów, wskazania tych, którymi zespół powinien zająć się w pierwszej kolejności, przydzielenia dodatkowego wsparcia. Analiza gromadzonych danych jest formą ewaluacji podejmowanych w Programie działań (on-going), tym bardziej istotną, że pozwala na niemalże natychmiastowe reagowanie w przypadku dostrzeżenia niepokojących zmian. Wyraźnie różni to PNZ od innych programów, w których dominuje prowadzenie ewaluacji sumatywnych, które przeprowadza się zwykle na zakończenie określonego cyklu działania. Systematyczna analiza danych spełnia zatem tu dwie funkcje: kontrolną, w ramach zarządzania Programem i korygującą merytoryczne działania.

Wprowadzanie nowych programów czy zmian w funkcjonowaniu każdej organizacji, w tym szkoły, wiąże się z możliwością oddziaływania czynników, które utrudnią lub wręcz uniemożliwią ich włączenie. Wzięcie tych czynników pod uwagę podczas podejmowania decyzji o wprowadzeniu Programu lub w trakcie jego planowania może zapobiec trudnościom i frustracji wynikającej z ich bezpośredniego lub pośredniego oddziaływania. Mogą one dotyczyć zarówno wydarzeń minionych, ale także tych, które mają wydarzyć się w nieodległej przyszłości. Wśród nich wskazać można:

  • uzgodnienie, że wprowadzenie Programu będzie jednym z priorytetów w danym roku szkolnym. Oznacza to, że poświęcone mu zostanie odpowiednio wiele uwagi i troski;
  • w roku poprzedzającym wprowadzenie Programu w szkole nie wystąpiły poważne trudności, nie wprowadzono także znaczących zmian w jej funkcjonowaniu, które mogłyby zakłócić wdrażanie Programu.

 

Zarządzanie Programem

Wreszcie kwestią, na którą należy zwrócić uwagę, to rodzaj czy też styl przywództwa i zarządzania programem. Zwykle jest on pochodną stylu przywództwa (zarządzania), jaki funkcjonuje w konkretnej szkole (placówce). Prowadzenie programów takich jak PNZ, wymaga wysokiego poziomu zaangażowania wielu osób i utrzymywania go przez dłuższy czas. Można mieć wątpliwość, czy uda się to osiągnąć przez kierowanie szkołą lub Programem w sposób jednoosobowy. Wydaje się, że większe prawdopodobieństwo powodzenia będzie miało nie tyle delegowanie kierowania Programem na wybraną lub zgłaszającą się do tego osobę, ile podzielenie się przywództwem (ang. distributed leadership) z nauczycielami realizującymi Program i możliwie najszersze zaangażowanie ich do podejmowania decyzji. Tworzy to okazję do brania przez nich odpowiedzialności za elementy i czynności realizowane w ramach programu, w których uczestniczą, dając możliwość uczenia się i wzbogacania Programu wiedzą płynącą w własnego doświadczenia.

Poruszone w artykule kwestie wskazują na znaczącą rolę, jaką we wprowadzeniu Programu odgrywa proces zarządzania i osoby odpowiadające za kierowanie szkołą. Ważne jest tu ich przekonanie, że PNZ może wesprzeć uczniów w rozwoju, zaangażowanie we wprowadzanie Programu, poświęcenie niezbędnej ilości czasu i energii na działania organizacyjne przyczyniające się do uruchomienia PNZ oraz, w razie potrzeby, udzielenie niezbędnego wsparcia nauczycielom realizującym Program. Nie jest to zadanie łatwe, ponieważ wymaga nadania większego znaczenia obszarom rozwoju dzieci, które nie stanowią priorytetów, przeciwstawienia się współcześnie dominującym trendom stawiającym na pierwszym miejscu wyniki kształcenia (sprawdzianów i egzaminów).

 

Strona PNZ wykorzystuje pliki cookies tylko w celu ułatwienia jej przeglądania!

OK